HRP3.0--医院财务业务一体化、医院前后台业务一体化以及医院综合运营管理一体化
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变革与技术驱动,重塑医疗机构管理模式和信息化架构

医疗变革持续推进、深度试水

2009 年新医改方案终稿的公布,中国的医改已经走过了七个年头。随着公立医院改革的逐步推开,改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制,推进公立医院补偿机制改革成为医院变革的政策动力;同时医疗服务市场向民间资本和外国资本开放,多种体制办医也给所有医院带来了外部市场的压力,利用市场经济、变革医院管理模式、谋求医院发展已经是医院的必然选择。

管理模式谋求突破、再度创新

无论公立医院、医院集团、医联体,还是非公立医院、医疗集团、健康产业集团,都迫切需要转变管理方式、提升管理水平。由简单粗放的行政管理向精细化过程管理转变;由单科室、单医院独立运作向集团化协同运作转变;由“处方挂钩”的绩效模式,向比质量、重服务的绩效模式转变等。要求加强管理的宏观政策不断出现,自发创新的案例层出不穷,呈现出爆发式、跨越式发展的良好态势

信息技术深度融合、促进变革

以互联网、云计算、大数据等为代表的新技术、新模式,正与传统信息化架构深度融合,为行业变革、管理创新提供充足动力和无限可能。集团化、多组织架构,为医疗机构规模扩大、管理延伸提供支撑。互联网、云计算架构,为“无边界” 组织提供足够的开放性;物联网、大数据,连通“云”与“端”,并让数据“说话”,使数据增值、数据驱动成为可能。

HRP 迈向 3.0 时代

自新会计制度、新财务制度的颁布以来,信息化方面管理层的视角逐步由“以病人为核心” 的病人服务管理信息化转向以“运营管理为核心”的综合运营管理信息化;信息化的承建也是伴随着管理意识的不断发展而逐步完善的,首先是在财务核算、人员管理、物资管理、资产管理方面,从无到有的构建了满足管理需要的信息系统,打破信息孤岛,达到“搞清人、核准财、管住物”的管理目标;随着精细化管理要求的提升,业务管理电子化,流程 E 化已不能满足运营管理的要求,一体化的管理要求应运而生,包含“财务业务一体化、前后台业务一体化以及综合运营管理一体化”,从而构建了整个运营管理的管控体系,为战略落地打通了通道;在 HRP3.0 阶段主要以战略目标为核心,结合预算、成本以及绩效管理三位一体,建立以精细化、一体化为基础,借助一体化的业务通道管控体系,实现从上至下的目标分解,从下至上的数据反馈的管理回路,将医院的战略目标贯穿到日常业务中。HRP 的信息化建设全面进入由流程驱动转变数据驱动的3.0 时代。

HRP   1.0   基础管理阶段精细化

1.0 阶段,首先是从无到有,满足管理需要,建设财务管理、人力资源、物资管理、资产管理等系统,而后是从有到深,为了解决业务数据的共享,打破数据孤岛,达到“搞清人、核准财、管住物”的目的,在各系统应用深度上,系统间的集成性等进行不断细化、深化。

HRP   2.0   流程管理阶段一体化

随着精细化管理要求的提升,仅是业务管理电子化、流程E 化,已不能满足医疗机构运营管理的需求。一体化管理要求应运而生,包含业务财务一体化、前后台业务一体化及综合运营管控一体化。从而HRP 进入了注重流程精细化管理的 2.0 阶段。

HRP   3.0   战略管理阶段数字化

以战略目标为核心,结合预算、成本及绩效管理三位一体的管控体系的建立,以精细化、一体化为宗旨的业务面为基础。从上至下的目标分解,从下至上的数据反馈,将医院的战略目标贯穿到日常业务中,从而以数字化驱动医院的管理,进入由流程驱动转变为数据驱动的3.0 阶段。

1 HRP1.0——搞清人、核准财、管住物

搞清人——所有人员纳入 HRP 中进行统一管理

规范基础:梳理组织机构,理清层级关系,规范科室命名、统一编码规则。梳理岗位、职称、职级、薪酬、岗位体系。所

有人员相关信息在HRP 中形成统一的人员信息主数据,供其它系统使用。

全员覆盖:统一管理所有人员,包括在职、离休、退休、进修、临床医学院研究生。全面记录人员任职信息、学历信息、

奖励与处罚情况、薪资等级变动等信息。

灵活计薪:统一薪资项目管理。每个工资项目可以单独数据来源,单独预警设置。所有人员工资、津贴在HRP 中实行集中

发放管理,所有人员奖金发放在HRP 中实行院科两级管理。

全局可视:人员信息、薪资发放等数据,预置各类报表,系统自动生成,多维度可视、可比。

财务集成:确定以后自动根据会计平台信息,生成对应的总账凭证。

核准财务——打通各业务流程和财务流程的数据传递路径,自动生成凭证

会计平台:通过凭证模板定义各个业务单据取数规则,实时形成临时会计凭证,通过科目对照,按照不同的规则形成正式

的会计凭证,按照业务将多张明细凭证汇总形成统一的凭证。

业务联动:实现财务对业务的监督与控制,物资帐与财务账关联,做到帐帐相符。实现整个物资(资产)采购流程关联,

资产实物与资产价值一体化。有形资产价值管理、使用,计入成本,无形资产价值管理、摊销、使用跟踪。

HIS 集成:实现HIS 收入、预交金与 HRP 集成,生成 HRP 总账相应凭证。通过 HIS 收入项目、开单和执行科室,定义分

摊参数及级次,自动归集成本,多纬度成本辅助核算。与HIS 的双向联通,实现院内票据从购置到核销的全流程管理。

管住物——物资、资产全过程、全生命周期管理

统一分类,规范基础:统一规范耗材编码和分类,实现物资采购,出入库,核算全流程闭环管理。通过资产卡

片唯一编码,可以调用查看资产的所有相关信息,包括子设备信息,变动信息,维修保养信息,计量信息等。

流程联动、闭环管控:通过HRP 流程关联相关部门, 形成管控节点。物资按需采购、自动平衡、全局库存管理,库存实时监控及库存各类分析。资产从购置、使用、保养、维修维护、退役全生命周期管理,供应商管理及采购分析等。

条码管理、全程追溯:实现高值耗材全程条码管理,与HIS 一体化,HIS 出库自动检查, HIS 出库自动推式生

HRP 出库单。从供应商到患者植、介入使用,全程 记录可追溯。

HRP2.0——管理精细、过程可控、覆盖全面


打破业务区隔,实现从业务点的精细化到业务线的一体化

医院战略管理是指针对现在医院的发展现状,通过精准的成本管理数据分析、并制定医院发

展目标即每年各项指标需要达到的规模或者增长幅度,然后再将总目标进行拆解收入预算及

支出预算。每个科室根据具体情况进行预算上报及调整,让医院全面预算作为一种在医院战

略与经营绩效之间联系的工具,可以将既定战略通过全面预算的形式加以固化与量化。

在搭建全面预算管控体系同时确保医院过程中的成本控制,加强医院内部绩效管理推进。管

理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符

合实际,真正发挥评价与激励的作用,以确保最终实现医院的战略管控目标。

从会计核算到管理会计

HIS、物资等业务前端,外部数据统一集成和同步传递,实现财务业务一体化的基础上,打通财务核算、成本管理、预 算管控的紧密联动关系,做到内部数据相互共享、互相制约和多维度反映,实现了整个业务流程的数据交互和管理,为最终的管理分析搭建基础,业务绩效奖金核算等提供依据。

从外部系统或 HRP 的其他系统获取成本数据。数据设计和采集根据科室、项目、病种成本的目标建立,一并考虑要求和规划。 在完成科室成本核算之后,顺利搭建项目、病种核算基础。根据对外报送和对内管理的不同需求,提供不同的成本核算方案,分别产出不同的报表和数据,并对成本核算结果进行对比,分析,输出结果用于成本控制、临床路径优化和资源优化等。

从人事薪酬到人员绩效


在人力资源管理方面实现人事(组织、人员)的全生命周期管理,包含合同、人员内部流动、薪酬、培训、排班等多维度

的人资管理。在绩效方面,实现不同分类(医生、医技、护理、行政)、不同颗粒度(科室、医疗组、个人)、多模式、

多数据来源的绩效考核及奖金分配。

可以考核到科室、个人、岗位,支持按照考核对象定义不同奖金核算方案,支持平衡记分卡法、RBRVS、

DRGS 以及 KPI 等考核方法。 ·

数据的采集可以通过标准格式导入、手工录入或者从成本、人力、财务、工务、HIS 等多系统取数完成数据的归集。 提供多维度、多视角的统计报表及查询视图。

从合理采购到合理使用


1、根据医疗物资的特点,分类设置不同流程、精细化管理。采购模式上支持多医疗机构集中采购、自行采购,通过流程配置,在不同类型、不同组织、不同发展段,采用不同的采购模式,灵活有效地实现管理目标。

2、通过供应商协同平台,打通医院与供应商之间的业务往来,确保数据的准确性和业务的合规性,大大提高操作者工作效率。

3、通过围绕物资的采购、库存,将医疗物资、非医疗物资、器械包、专用设备、一般设备等资材的管理,纳入统一管理体系,以信息链连通患者、使用科室、资材管理部门、财务部门、供应商,统一标准,统一规则,做到物明、账清,提高周转效率,降低管理成本。

从资产价值卡片到全生命周管理

从设备采购申请开始,实现设备、固定资产全生命周期管理,包含需求规划、资产采购、项目建设(或安装调试)、运行管理、检修巡检、技术改造、报废处理等。实现设备的效能分析,并与预算、财务固定资产、成本核算、薪酬等进行联动。支持设备效能分析指导设备采购预算编制,通过系统控制实现设备使用监控,避免逃漏费现象,实现智能方式的盘点等日常管理,通过协同的方式实现设备的复杂管理流程,支持派工等决算与成本核算、最终实现对绩效的影响。

从单体医院到集团化管理

在医疗体制的时代改革之路和医联体、医疗集团等资源整合的推广模式之下,在接下来的医院发展生涯里,从单体医院的单打独斗模式到实现医疗集团、区域医疗资源整合模式下的高效管理将是很多医院面临的重要挑战,如何布局挑战着管理者的顶层设计能力和决策运营能力。

从单体医院到一个区域内个体机构间的联盟;从联盟间的业务协作,协同获益,再到兼并、托管、投资入股等不同形式形成的人、财、物紧密集团化运营模式的变化,如何通过集团化的运行提高运营的效率,需要同质化的心态去对待集团化管理提升管理理念,以资产为纽带紧密整合资源降低运营成本,形成差异化的竞争力,最终实现可持续发展。

金佰利菲律宾真人游戏医疗HRP 在借鉴集团企业、公共事业集团化管理经验基础上,融合医疗集团不同发展阶段不同特点总结提炼了三种管 控模式:财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式,推出了支持多组织架构、集团化医院的管控模式,实现集团医院内信息共享,业务联通。

在集团统一政策的指导下掌握业务的运行和管理工作,协调平衡资源配置和管理流程,提炼管理思路和理念。然后推行统一的管理制度和集团政策,落实集团管理措施,实现集团化的全方位运营管理。再利用集团管控模型调控集团总体业务及相关工作,最终实现集团内资源动态分配、共享,提高运营效率,达到集团化管理的战略目标。

HRP3.0——移动互联、数据驱动、服务创新

随着云计算、移动互联网、大数据、电子商务、多媒体互动等新技术的成熟广泛的应用,以及政府大力度推进电子发票和电子档案管理的标准规范出台、企业集团化运营管理经验的深入借鉴。医院运营管理的信息化系统,必将突破1.0 和 2.0 的固有局限,进一步升级到HRP3.0,并带有以下新特性:





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